2021-04-12
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張鵬“聽(tīng)說(shuō)漲工資了？”“你漲多少錢(qián)？”……這是神木煤化工能源公司近期最熱門(mén)的話題，也是“三項(xiàng)制度”改革的又一生動(dòng)體現(xiàn)。2020年是該公司經(jīng)營(yíng)面臨挑戰(zhàn)最多的一年，一邊是疫情影響企業(yè)開(kāi)工受限，一邊是產(chǎn)能升級(jí)政府限期完成。在“難題”面前，該公司管理層不等、不看、不靠，以時(shí)不我待的緊迫感，迅速?zèng)Q策進(jìn)行自救。“有能者升，有功者獎(jiǎng)，平庸者降，有過(guò)者罰，搗蛋者‘請(qǐng)’” ，全面推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，制定實(shí)施系列舉措，助推企業(yè)持續(xù)快速穩(wěn)定發(fā)展，超額完成“時(shí)間過(guò)半、任務(wù)過(guò)半”的既定目標(biāo)。
“三項(xiàng)制度”改革是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，必須要統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念，凝聚共識(shí)，堅(jiān)持企業(yè)與員工共同發(fā)展的原則，樹(shù)立“業(yè)績(jī)是干出來(lái)的、工資是掙出來(lái)的”理念。宣傳解讀改革政策，積極發(fā)揮“上情下達(dá)、下情上傳”的橋梁紐帶作用，營(yíng)造積極改革氛圍，構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)重視、人資主導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)協(xié)同、全員參與”的改革格局。該公司制定了《深化三項(xiàng)制度改革實(shí)施方案》，成立了“三項(xiàng)制度”改革領(lǐng)導(dǎo)小組,由該公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理任組長(zhǎng)，設(shè)立了“三項(xiàng)制度”改革辦公室，負(fù)責(zé)改革工作的日常協(xié)調(diào)和推進(jìn)?！叭?xiàng)制度”改革方向和目標(biāo)明確，針對(duì)性強(qiáng)，有詳盡的實(shí)施方案和計(jì)劃，采取逐步推進(jìn)，重點(diǎn)突破，先易后難的工作方法，預(yù)設(shè)實(shí)施過(guò)程中突發(fā)事項(xiàng)對(duì)策，一把手親自抓、帶頭抓，無(wú)情改革、有情運(yùn)作，避免了改革產(chǎn)生的新矛盾在改革中沖突激化。井沒(méi)壓力不出油，人沒(méi)壓力輕飄飄，該公司定崗定編效能化，人員選擇市場(chǎng)化，工資福利差異化，通過(guò)給企業(yè)、給職工加壓，促其蛻變。
第一，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立勞動(dòng)用工制度。中國(guó)人講究名份，名不正則言不順。很多企業(yè)里，正式工、勞務(wù)派遣工、勞務(wù)工身份界限分明，待遇差別很大。然而，該公司全員勞動(dòng)合同制，雖有用工方式的區(qū)別，但企業(yè)內(nèi)實(shí)行同崗?fù)?，同工同酬，在面?duì)無(wú)情的市場(chǎng)和價(jià)格規(guī)律的“冷面孔”時(shí)，企業(yè)管理從不同方面淡化用工區(qū)別，消除差異，在效率面前人人平等，心系企業(yè)。一是公司嚴(yán)格管控用工總量，按“三定”方案核定薪資總額，通過(guò)“機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人”及崗位合并、一人多責(zé)，一人多崗等形式，機(jī)關(guān)職能部門(mén)“八部一室一中心”減少人員配備17人，電石爐出料自動(dòng)化減人32人。該公司6月底從業(yè)人數(shù)較上年同期減少了106人，減幅6.46%，減員增效848萬(wàn)元；二是公司新進(jìn)員工全部公開(kāi)招聘，除應(yīng)往屆一本大學(xué)生外，新入職人員全部以勞務(wù)用工身份進(jìn)入工作崗位，公司制定了《勞務(wù)用工人員轉(zhuǎn)制合同制用工實(shí)施辦法》，每年定期對(duì)勞務(wù)人員“一述兩清”及工藝操作技能等綜合考評(píng)，對(duì)考評(píng)優(yōu)秀人員按3%-5%的用工比例進(jìn)行用工身份轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)制后加入集團(tuán)公司編制序列，通過(guò)轉(zhuǎn)制形成激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；三是打破員工身份區(qū)別，打通勞務(wù)人員職業(yè)上升通道，關(guān)鍵崗位的任用憑“能”憑“技”上崗，公司選聘6名勞務(wù)人員從事班組長(zhǎng)以上管理崗位，激活勞務(wù)人才市場(chǎng)，勞務(wù)人員的工作積極性高漲，員工流失率小于3%，從業(yè)人員隊(duì)伍穩(wěn)定。
第二，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立人事管理制度。一是公司建立中層干部管理聘任制，一年聘期，年度考核，激活了干部工作創(chuàng)新活力，蝴蝶效應(yīng)掀起人事競(jìng)聘熱潮。從分公司中層到班組長(zhǎng)，公開(kāi)競(jìng)聘，不管你是什么身份，高工也好，助工也好，老工人也好，青工也好，男職工也好，女職工也好，只能公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。所屬電化分公司中層管理干部通過(guò)系列考評(píng)競(jìng)爭(zhēng)，8名八零后競(jìng)聘者脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了崗得其人，人適其崗的用人目標(biāo)。新聘原料車(chē)間主任說(shuō)：“雖然競(jìng)聘上了管理崗位，但危機(jī)感反而更強(qiáng)烈了，管理崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，任何人都有可能上來(lái)，工作業(yè)績(jī)平平或工作不慎出現(xiàn)差錯(cuò)就下去了?！笔堑?，用人方式的改變，是員工都處于一個(gè)“奔跑”的狀態(tài)；二是經(jīng)職工代表和群眾民主推薦、幾個(gè)部門(mén)聯(lián)合考察、總經(jīng)理辦公會(huì)提名，黨委會(huì)討論決定新選拔6名德才兼?zhèn)?，群眾公認(rèn)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p優(yōu)秀干部走上中層管理崗位；三是公司建立人才庫(kù)，做好人才梯隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)扶持9名青年大學(xué)本科生走上管理崗位，到基層鍛煉，給其壓擔(dān)子，70后帶80后，80后帶90后，培養(yǎng)合格接班人作為提拔管理干部的硬性指標(biāo)；四是潔能發(fā)電、電化分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員取消行政工資級(jí)別，嘗試按市場(chǎng)經(jīng)理人模式進(jìn)行契約式管理，設(shè)定保底薪資基數(shù)，按業(yè)績(jī)成果兌現(xiàn)年薪；五是加強(qiáng)對(duì)公司關(guān)鍵崗位人員管理，鼓勵(lì)員工崗位成才，聘任44名具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)和技能等級(jí)證書(shū)的員工發(fā)放技能津貼，實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，聘期一年，到期考核，發(fā)揮技術(shù)人才聰明才智，2019年申請(qǐng)專(zhuān)利技術(shù)8項(xiàng)；六是加強(qiáng)培訓(xùn)，提升企業(yè)員工素質(zhì)，不拘一格育人才。針對(duì)高管的履職能力培訓(xùn)，針對(duì)中干的管理技能培訓(xùn)，針對(duì)基層員工業(yè)務(wù)知識(shí)技能培訓(xùn)，堅(jiān)持“華為式”班組長(zhǎng)培訓(xùn)，堅(jiān)持開(kāi)展“阿米巴經(jīng)營(yíng)”管理培訓(xùn)等等建立培訓(xùn)機(jī)制，開(kāi)闊員工視野，打造學(xué)習(xí)型的人才團(tuán)隊(duì)。七是發(fā)展不忘幫扶，選派三名技術(shù)骨干幫扶兄弟單位生產(chǎn)管理，傳經(jīng)送寶，兄弟單位之間形成比、學(xué)、趕、幫、超的“賽馬”格局，打通技術(shù)人員流動(dòng)通道。完善管理、技術(shù)和技能三支隊(duì)伍成長(zhǎng)通道，暢通序列間的轉(zhuǎn)換，人事制度改革邁上新臺(tái)階。
第三，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立差異化的薪酬分配制度。薪酬制度改革堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先，體現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，向生產(chǎn)一線、低收入者傾斜的原則，通過(guò)差異化考核方式，優(yōu)化績(jī)效工資分配，建立“崗位憑能力、收入憑貢獻(xiàn)”的激勵(lì)機(jī)制。該公司制定了《崗位浮動(dòng)工資激勵(lì)辦法》《疫情期間補(bǔ)貼發(fā)放辦法》等制度，大刀闊斧推行“崗薪改革”，向低收入者大幅度調(diào)資，向高收入者少調(diào)資或不調(diào)資，逐步縮小工資差別，減少和降低分配矛盾，鼓勵(lì)員工自我提升發(fā)展，加大績(jī)效考核力度，引導(dǎo)員工有序競(jìng)爭(zhēng)。上半年，該公司對(duì)符合條件的619名合同制員工和勞務(wù)人員嘉獎(jiǎng)?wù){(diào)增工資，人均平均調(diào)資240.35元/月，其中223名勞務(wù)人員人均平均調(diào)資266.9元/月。二是加大工資總額預(yù)算管理，工資分配權(quán)限下放基層。公司所屬電化分公司工資總額實(shí)行包干化管理，分公司根據(jù)人員配置及工作量大小，隨時(shí)合并崗位，調(diào)整員工薪酬，打破原有薪酬體系，多勞多得，不勞不得，自主分配市場(chǎng)化調(diào)節(jié)；三是從上到下，圍繞全年目標(biāo)，強(qiáng)化績(jī)效考核。生產(chǎn)一線領(lǐng)導(dǎo)班子試行職業(yè)經(jīng)理人薪酬市場(chǎng)化管理，潔能、電化分公司、生產(chǎn)技術(shù)部等領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬與年度生產(chǎn)任務(wù)、安全、環(huán)保、利潤(rùn)、黨建目標(biāo)掛鉤，年終考核兌現(xiàn)，取消領(lǐng)導(dǎo)班子人員行政職級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，推行職業(yè)經(jīng)理人契約化管理；生產(chǎn)一線員工從個(gè)人到班組，從班組到車(chē)間，薪酬與安全、長(zhǎng)周期運(yùn)行、電石產(chǎn)量、發(fā)電量、單耗、產(chǎn)品質(zhì)量、維修費(fèi)等考核指標(biāo)掛鉤?！扒Ы镏?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”，每天每班按時(shí)通過(guò)微信等信息平臺(tái)公示，關(guān)注車(chē)間、個(gè)人收益；機(jī)關(guān)部室獎(jiǎng)金各部室二次分配，與部門(mén)員工德、能、勤、績(jī)、廉密切掛鉤進(jìn)行考核，考核標(biāo)準(zhǔn)更加具體，細(xì)化，員工收入與考核結(jié)果息息相關(guān)；全員薪酬激勵(lì)工資與公司年度目標(biāo)任務(wù)、安全環(huán)保、黨建掛鉤，采取臺(tái)階式目標(biāo)激勵(lì)兌現(xiàn)，優(yōu)獎(jiǎng)劣罰，共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益紅利；員工責(zé)任心強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率自然就高。四是公司所有從業(yè)人員，同工同酬，考核標(biāo)準(zhǔn)相同，崗位定資標(biāo)準(zhǔn)向勞務(wù)用工崗位傾斜，同崗位勞務(wù)用工崗位工資普遍比合同制用工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)高100元，受到員工的一致好評(píng)。
總之，該公司大刀闊斧推行“公開(kāi)招聘”“崗薪改革”和“崗位競(jìng)聘”改革，形成“人盡其才”“多勞多得”“能上能下”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分激發(fā)全員活力。該公司“三項(xiàng)制度”改革始終站在穩(wěn)基礎(chǔ)、利長(zhǎng)遠(yuǎn)、攢后勁的戰(zhàn)略高度，堅(jiān)持目標(biāo)引領(lǐng)和問(wèn)題導(dǎo)向，以突出工作實(shí)效為抓手，推動(dòng)“新進(jìn)展”，培育“新動(dòng)能”，激發(fā)“新?tīng)顟B(tài)”，注入轉(zhuǎn)型“新活力”，努力在“永遠(yuǎn)改革”中實(shí)現(xiàn)育新機(jī)、開(kāi)新局，助推企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高。（人事企管部）
